Les compétences interculturelles
Les dimensions de Hofstede, le contexte et le temps selon Hall, la différence entre stéréotype et généralisation, l'euphémisme britannique et les écarts entre anglais britannique et américain.
- 22 cartes
- 5 thèmes
- Gratuit
Le programme, thème par thème
Le poids de chaque thème suit celui que lui donne l'examen.
- Notions
- Questions
- Ranger et relier
- Sur la frise
- Mises en situation
Quelques cartes du deck
Power distance : de quoi s'agit-il ?
Voir la réponse
Degré auquel les membres les moins puissants d'une société acceptent que le pouvoir soit réparti de façon inégale.
Forte, elle donne des hiérarchies marquées où l'on conteste peu son chef ; faible, elle donne des échanges plus directs entre niveaux. C'est une dimension de Hofstede.
Un chef de projet fait remarquer que son équipe réclame des procédures écrites pour tout et déteste les consignes floues. Quelle dimension de Hofstede est forte ?
- Uncertainty avoidance
- Power distance
- Individualism
- Indulgence
Voir la réponse
Uncertainty avoidance
Le besoin de règles écrites et la gêne devant le flou caractérisent l'aversion pour l'incertitude. La distance hiérarchique concerne l'acceptation de l'inégalité du pouvoir, pas le besoin de cadre.
Les six dimensions de Hofstede sont la distance hiérarchique, l'individualisme, la motivation vers la réussite, l'aversion pour l'incertitude, l'orientation à long terme et l'….
Voir la réponse
Les six dimensions de Hofstede sont la distance hiérarchique, l'individualisme, la motivation vers la réussite, l'aversion pour l'incertitude, l'orientation à long terme et l'indulgence.
En anglais, « indulgence » désigne le fait de laisser les gens satisfaire librement leurs envies, contre la retenue (restraint). C'est la sixième dimension, ajoutée après les cinq premières.
Uncertainty avoidance : de quoi s'agit-il ?
Voir la réponse
Degré de malaise d'une société devant l'ambiguïté et l'inconnu, qui se traduit par un besoin de règles et de cadres précis.
Une équipe à forte aversion pour l'incertitude préfère des plans détaillés et des procédures écrites ; une équipe à faible aversion improvise plus volontiers.
En réunion, un collègue néerlandais dit devant le responsable « This plan won't work » et ton collègue japonais se tait. Que fais-tu pour recueillir son avis ?
- Ask him loudly in the meeting why he stays silent.
- Take his silence as agreement and move on.
- Tell the Dutch colleague to stop sharing opinions.
- Ask him one-to-one after the meeting what he thinks.
Voir la réponse
Ask him one-to-one after the meeting what he thinks.
Les deux se heurtent : la franchise directe d'un côté, la préservation de la face et un contexte fort de l'autre. Un échange privé ou écrit laisse l'avis s'exprimer sans exposer personne. Prendre le silence pour un accord est l'erreur classique.