Les compétences du manager
Les dix rôles de Mintzberg, les compétences de Katz, la grille de Blake et Mouton, le management situationnel de Hersey et Blanchard et la délégation : ce qu'un manager fait, doit savoir, comment il dirige et ce qu'il peut confier.
- 25 cartes
- 5 thèmes
- Gratuit
Le programme, thème par thème
Le poids de chaque thème suit celui que lui donne l'examen.
- Notions
- Questions
- Ranger et relier
- Mises en situation
- Comprendre
Quelques cartes du deck
Rôles de Mintzberg : de quoi s'agit-il ?
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Dix rôles regroupés en trois familles : interpersonnels (figure de proue, leader, agent de liaison), informationnels (observateur, diffuseur, porte-parole) et décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur).
Henry Mintzberg les a relevés en observant des journées réelles de dirigeants : un manager passe d'un rôle à l'autre toute la journée, souvent par courtes séquences.
Un nouveau développeur, motivé mais sans expérience de votre architecture, démarre sa première tâche. Quel style de Hersey et Blanchard convient ?
- Diriger : consignes précises et suivi rapproché
- Déléguer : lui confier la tâche entière et le laisser s'organiser librement
- Participer : décider ensemble de la manière de s'y prendre, à égalité
- Persuader : lui expliquer longuement les raisons de chaque choix pour le convaincre
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Diriger : consignes précises et suivi rapproché
Motivation haute, compétence basse : il faut montrer et cadrer. Déléguer ou décider à égalité laisse sans repères quelqu'un qui ne sait pas encore faire.
Un chef d'équipe qui maîtrise le code mais ne sait ni écouter ni motiver manque de compétences … au sens de Katz.
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Un chef d'équipe qui maîtrise le code mais ne sait ni écouter ni motiver manque de compétences humaines au sens de Katz.
Un excellent technicien promu manager bute souvent là : la compétence technique ne remplace pas la capacité de comprendre, communiquer et motiver.
Compétences de Katz : de quoi s'agit-il ?
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Trois compétences du manager selon Robert Katz : techniques (maîtriser le métier), humaines (comprendre, motiver, communiquer) et conceptuelles (voir l'organisation dans son ensemble et anticiper).
Leur poids change avec le niveau : un chef d'équipe a surtout besoin de compétences techniques et humaines ; plus l'on monte, plus les compétences conceptuelles pèsent.
Le manager confie la migration à un développeur, puis reprend chaque décision la veille de la mise en ligne. Quelle est la cause probable, et que faire ?
- Délégation sans cadre : fixer au départ le résultat attendu, ce que le développeur décide seul et les points d'étape où le manager intervient
- Compétence insuffisante du développeur : ne plus lui confier de tâche importante avant de l'avoir formé
- Contrôle insuffisant en cours de route : exiger un compte rendu quotidien dès le premier jour
- Liberté excessive donnée au développeur : valider ses choix techniques à l'avance pour éviter les surprises
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Délégation sans cadre : fixer au départ le résultat attendu, ce que le développeur décide seul et les points d'étape où le manager intervient
Sans objectif, marge de décision ni points d'étape fixés, le manager ne sait pas ce qu'il a lâché et le reprend en bloc, ce qui annule la délégation. Le cadre posé au départ évite à la fois l'abandon et la reprise de dernière minute.